Пандемия COVID-19 внесла серьезные изменения в жизнь современного человека, и одно из самых значимых - распространение дистанционной (удаленной) работы. Несмотря на то, что проблематики дистанта осмыслялись учеными и исследователями задолго до пандемии, масштабы распространенности его в организациях, где ранее не было практик удаленной работы, обострили вопросы выстраивания эффективных трудовых отношений. После пандемии россияне, работающие удаленно или гибридно, не могли однозначно оценить «удаленку» (оценивали примерно одинаково и плюсы и минусы такого режима работы), однако сохранение дистанционных трудовых отношений актуализирует вопросы взаимодействия между руководителями и подчиненными - исполнителями рабочих задач. Работа дистанционно для персонала организаций имела негативные эффекты (ненормированный рабочий день, излишний контроль со стороны руководства, сбои и усложнение коммуникаций и пр.). Удаленный формат работы вынудил руководителей решать вопросы эффективного взаимодействия команды, сохранения производственного процесса, контроля за работой сотрудников, поддержания и увеличения мотивации и вовлеченности персонала. Основные стратегии менеджеров по контролю в трудовых отношениях можно описать как модель усиления, или стратегия формализации, и модель ослабления, или стратегия снижения формализации. Однако обе модели усиливают трудовую нагрузку на участников трудовых отношений либо на заполнение и подготовку отчетности (формализация), либо увеличение числа встреч, коммуникаций (снижение формализации). Эффект от использования двух моделей разный с точки зрения влияния на работников: в первом случае увеличивается отчужденность, во втором - повышается мотивация. Исследователи отмечают распространенные ошибки в организации взаимодействия и контроля в трудовых отношениях: игнорирование специфики распределенного коллектива (например, разные часовые пояса), размытие границ между рабочим и личным временем для коммуникаций, отсутствие обратной связи, ограниченность в информировании, погружении в актуальное состояние дел в организации. Кроме того, важным негативным аспектом во взаимодействии руководителей и подчиненных являются сложности в постановке задач и оценки успешности ее выполнения. Умение правильно сформулировать задачи - важный навык руководителя, но в условиях дистанционной работы он становится решающим для обеспечения качественной и эффективной работы. Задачи руководителем могут быть поставлены письменно, а у работников может не быть возможности уточнить необходимую информацию; коммуникации в условиях удаленки удлиняются, что приводит к сложностям как в выстраивании взаимопонимания, так и в результативности сотрудников, команды. Основными способами повысить эффективность взаимодействия в дистанционных трудовых отношений являются постановка задач по SMART, обеспечение удобными инструментами коммуникации, четкое планирование работы и договоренности о правилах взаимодействия внутри коллектива.

The COVID-19 pandemic has made serious changes in the life of a modern person, and one of the most significant is the spread of remote (remote) work. Despite the fact that the problems of remote work were comprehended by scientists and researchers long before the pandemic, the extent of its prevalence in organizations where there were no remote work practices before, exacerbated the issues of building effective labor relations. After the pandemic, Russians working remotely or hybridly could not unequivocally assess remote work (they estimated the pros and cons of such a mode of work approximately the same), however, maintaining remote labor relations actualizes the issues of interaction between managers and subordinates who perform work tasks. Working remotely for the personnel of organizations had negative effects (irregular working hours, excessive control by management, failures and complication of communications, etc.). The remote work format forced managers to deal with issues of effective team interaction, maintaining the production process, monitoring the work of employees, maintaining and increasing staff motivation and involvement. The main control strategies of managers in labor relations can be described as the strengthening model, or formalization strategy, and the weakening model, or the strategy of reducing formalization. However, both models increase the workload on the participants in labor relations, either for filling out and preparing reports (formalization), or an increase in the number of meetings, communications (decrease in formalization). The effect of using the two models is different in terms of the impact on employees - in the first case, alienation increases, in the second, motivation increases. Researchers note common mistakes in organizing interaction and control in labor relations: ignoring the specifics of a distributed team (for example, different time zones), blurring the boundaries between work and personal time for communication, lack of feedback, limited information, immersion in the current state of affairs in the organization . In addition, an important negative aspect in the interaction between managers and subordinates is the difficulty in setting goals and assessing the success of its implementation. The ability to correctly formulate tasks is an important skill of a leader, but in conditions of remote work it becomes decisive for ensuring high-quality and efficient work. Tasks may be set by the manager in writing, and employees may not have the opportunity to clarify the necessary information; communications in a remote environment are lengthened, which leads to difficulties both in building mutual understanding and in the effectiveness of employees and teams. One of the main ways to increase the effectiveness of interaction in remote labor relations is setting SMART goals, providing convenient communication tools, clear work planning and agreements on the rules of interaction within the team.