В статье представлен кейс трансформации Библиотеки № 14 (Екатеринбург) – одной из старейших муниципальных библиотек города, прошедшей комплексную модернизацию в рамках стратегического проекта «Библиотека XXI века». На основе междисциплинарного подхода (культурология, социология, урбанистика) и методологии кейс-стади анализируются управленческие механизмы, обеспечившие превращение традиционного библиотечного учреждения в востребованное горожанами многофункциональное культурное пространство.

Эмпирическую базу исследования составили анкетный опрос жителей района, опрос молодых специалистов библиотек Екатеринбурга и студентов профильных вузов, а также глубинные интервью с сотрудниками и читателями. Выявленные потребности легли в основу проектной линейки, структурированной по шести направлениям.

Автор выделяет шесть ключевых направлений трансформации: сохранение локальной идентичности и памяти (проекты «Голос города», «Живой архив», «Городской дневник», лекторий «Попутчики»); интеллектуальный досуг и формирование сообществ (дискуссионный клуб «Голоса», книжный клуб «Поначитали», сценарный клуб «Кадр за кадром»); профессиональная самореализация сотрудников (принцип «сотрудник – автор», проекты «Подсветка», «Успеть до 12», «Кошка до вторника»); со-творчество и читательское участие («Читательский ТОП-14», студия подкастов, видеорекомендации в проекте «Подсветка»); профориентация и раннее развитие («Школа юного искусствоведа», «Прогульщики», «Медиа Среда», «Рабочее место писателя»); партнёрская экосистема («Промышленная резиденция», партнёрство с ДШИ, сотрудничество с УрФУ).

Особое внимание уделено кадровой модели, основанной на принципе «сотрудник – автор», который позволяет раскрыть творческий потенциал библиотекарей, развить их педагогические и медиакомпетенции и сформировать новое поколение профессионалов. Количественные результаты трансформации за четыре месяца после открытия: среднемесячная посещаемость выросла в 2,3 раза, доля посетителей до 35 лет увеличилась, количество авторских проектов сотрудников выросло в 4 раза (с 3 до 14), сформировано 6 устойчивых сообществ с регулярной посещаемостью.

This article presents a case study of the transformation of Library No. 14 (Yekaterinburg), one of the city's oldest municipal libraries, which underwent comprehensive modernization as part of the “21st Century Library” strategic project. Using an interdisciplinary approach (cultural studies, sociology, and urban studies) and case study methodology, this article analyzes the management mechanisms that enabled the transformation of a traditional library institution into a sought-after multifunctional cultural space.

The empirical basis of the study included a questionnaire survey of district residents, a survey of young library professionals in Yekaterinburg and students from specialized universities, and in-depth interviews with staff and patrons. The identified needs formed the basis for a project plan structured into six areas.

The author identifies six key areas of transformation: preserving local identity and memory (the "Voice of the City," "Living Archive," "City Diary," and the "Fellow Travelers" lecture hall); Intellectual leisure and community building (the "Voices" discussion club, the "Ponachitali" book club, and the "Frame by Frame" scriptwriting club); professional development of staff (the "employee-author" principle, the "Podsvetka" (Lighting), "Uspet' do 12" (Catch Up Before 12), and "Koshka do Tuesk" (Cat Before Tuesday) projects); co-creation and reader participation (Readers' TOP-14, podcast studio, video recommendations in the "Podsvetka" project); career guidance and early development (School of the Young Art Critic, "Truants," "Media Environment," "Writer's Workplace"); a partnership ecosystem (Industrial Residence, partnership with the Children's Art School, collaboration with UrFU).

Particular attention is paid to the personnel model based on the “employee-author” principle, which enables librarians to unlock their creative potential, develop their pedagogical and media competencies, and shape a new generation of professionals. Quantitative results of the transformation within four months of opening: average monthly attendance increased by 2.3 times, the proportion of visitors under 35 years old increased, the number of employee-created projects increased fourfold (from 3 to 14), and six stable communities with regular attendance were formed.