Практика исследований персонала организаций указывает на востребованность изучения таких аспектов оценки социально-трудовых отношений как удовлетворенность, вовлеченность, лояльность и мотивация, которые могут рассматриваться как индикаторы настроений сотрудников, эффективности работников и HR-политики компании (подхода к управлению человеческими ресурсами, HR). В статье представлен подход к анализу социального самочувствия персонала, под которым с точки зрения трудовой сферы подразумевается комплексное описание того, насколько работники реализуют свои ожидания и притязания на текущем месте работы, в определенных трудовых отношениях. Индикаторами социального самочувствия работников являются удовлетворенность персонала, вовлеченность персонала, лояльность персонала и мотивация, которые зачастую рассматриваются как основные HR-индикаторы социальных настроений сотрудников. Комплексно изучая удовлетворенность, вовлеченность, лояльность и мотивацию возможно получение полного представления о состоянии социально-трудовых отношений внутри организации.

В тексте подробно описаны методики исследования персонала организаций– удовлетворенности, вовлеченности и лояльности, измерения мотивации сотрудников. Даются результаты проведенных исследований с целью формирования подхода по бенчмаркам.

Все предложенные методики характеризуются простотой в применении и могут быть использованы для исследования персонала как на уровне сферы культуры, так и в конкретной культурной институции. Приведенный инструментарий предполагает небольшое количество несложных вопросов; их можно использовать как для изучения отдельных аспектов социального самочувствия, так и для комплексного его описания. Использование предложенных методик для регулярного эмпирического исследования социального самочувствия персонала дают возможность получения полного представления о состоянии трудовых отношений в организации, зонах развития в HR-политике, выработке конкретных решений для улучшений, которые приведут к повышению качества и эффективности работы персонала.

Основу культурного развития Свердловской области составляет развивающаяся культурная деятельность, прежде всего, на основе государственного и муниципального регулирования посредством бюджетного финансирования. Она сочетается со свободными от государственного регулирования творческими практиками на общем культурном пространстве, едином и неделимом для жителей региона – потребителей культурного продукта. Основу культурного развития Свердловской области составляет креативный комплекс, развивающийся как в пространстве, так и во времени, что позволило сформировать значительный кадровый потенциал культурных индустрий.

В статье рассматриваются шесть основных источников развития и саморазвития кадров креативных индустрий в Свердловской области: воспитание креативных личностей в многоуровневой системе учреждений культуры; межпоколенная передача опыта в креативных проектах и инициативах; культурная интеллигенция крупных, малых, средних городов и сельских поселений; пространства креативной экономики; точки роста креативных инициатив и проектов; цифровизация культурных практик и индустрий.

Статья представляет также тренды развития и противоречия экономического мышления кадров для креативных индустрий в Свердловской области.

В статье делается попытка контурно очертить проблемное поле управления в сфере культуры в контексте государственной политики на основе эмпирических данных анкетного онлайн опроса среди руководителей образовательных учреждений в сфере культуры (N=75) – слушателей программы Федерального проекта «Творческие люди» в рамках Национального проекта «Культура», прошедших обучение в июне 2022 года. В статье автор акцентирует свое внимание на современной тенденции в сфере управления учреждениями культуры государственной и муниципальной форм собственности, связанную с требованием и представлением о руководителе, который в первую очередь рассматривается в качестве управленца, владеющего базовыми знаниями в сфере "Государственное и муниципальное управление", "Менеджмент", "Управление персоналом". Автор фокусируется на вопросах профессионального роста работников культуры и их компетенциях, профессиональных (hard skills) и «мягких» навыках (soft skills), актуальных по мнению управленцев культуры; удовлетворенности руководителей своей работой. Согласно полученным в ходе пилотного исследования данным, такие навыки, как критическое мышление, саморазвитие и инициативность не рассматриваются руководителями образовательных учреждений культуры как приоритетные для их работников. Вместе с тем руководители обращают внимание на умение работника взаимодействовать в коллективе, подчеркивают значимость таких качеств, как ответственность и самодисциплина. В результате проведенного исследования автор приходит к идее о продуктивности управления в сфере культуры, которая должна интегрировать в себя знания и навыки менеджмента в ситуации неопределённости и экономических, политических и культурных рисков, стремление к развитию положительной мотивации у подчинённых, основанной на ценностном межпоколенческом подходе.

Пандемия COVID-19 внесла серьезные изменения в жизнь современного человека, и одно из самых значимых – распространение дистанционной (удаленной) работы. Несмотря на то, что проблематики дистанта осмыслялись учеными и исследователями задолго до пандемии, масштабы распространённости его в организациях, где ранее не было практик удаленной работы, обострили вопросы выстраивания эффективных трудовых отношений.

После пандемии россияне, работающие удаленно или гибридно, не могли однозначно оценить «удаленку» (оценивали примерно одинаково и плюсы и минусы такого режима работы), однако сохранение дистанционных трудовых отношений актуализирует вопросы взаимодействия между руководителями и подчиненными – исполнителями рабочих задач.

Работа дистанционно для персонала организаций имела негативные эффекты (ненормированный рабочий день, излишний контроль со стороны руководства, сбои и усложнение коммуникаций и пр.). Удаленный формат работы вынудил руководителей решать вопросы эффективного взаимодействия команды, сохранения производственного процесса, контроля за работой сотрудников, поддержания и увеличения мотивации и вовлеченности персонала. Основные стратегии менеджеров по контролю в трудовых отношениях можно описать как модель усиления, или стратегия формализации, и модель ослабления, или стратегия снижения формализации. Однако обе модели усиливают трудовую нагрузку на участников трудовых отношений, либо на заполнение и подготовку отчетности (формализация), либо увеличение числа встреч, коммуникаций (снижение формализации). Эффект от использования двух моделей разные с точки зрения влияния на работников – в первом случае увеличивается отчужденность, на во втором – повышается мотивация.

Исследователи отмечают распространенные ошибки в организации взаимодействия и контроля в трудовых отношениях: игнорирование специфики распределенного коллектива (например, разные часовые пояса), размытие границ между рабочим и личным временем для коммуникаций, отсутствие обратной связи, ограниченность в информировании, погружении в актуальное состояние дел в организации. Кроме того, важным негативным аспектом во взаимодействии руководителей и подчиненных являются сложности в постановке задач и оценки успешности ее выполнения. Умение правильно сформулировать задачи – важный навык руководителя, но в условиях дистанционной работы он становится решающим для обеспечения качественной и эффективной работы. Задачи руководителем могут быть поставлены письменно, а у работников может не быть возможности уточнить необходимую информацию; коммуникации в условиях удаленки удлиняются, что приводит к сложностям как в выстраивании взаимопонимания, так и в результативности сотрудников, команды.

Одними из основных способов повысить эффективность взаимодействия в дистанционных трудовых отношений является постановка задач по SMART, обеспечение удобными инструментами коммуникации, четкое планирование работы и договоренности о правилах взаимодействия внутри коллектива.

В статье представлены результаты исследования кадрового потенциала учреждения культуры КОГАУК «Кировский драмтеатр» в контексте повышения эффективности деятельности театра и разработка направлений его совершенствования.

На основе общенаучных (анализ, синтез, дедукция, индукция, сравнение) и специальных (расчетно-аналитический, статистический, социологический) методов исследований была проведена оценка кадрового потенциала учреждения.

На основе представленного анализа кадрового потенциала КОГАУК «Кировский драмтеатр» сформулированы проблемы реализации текущей модели работы с персоналом, предложены направления материального и нематериального стимулирования обеспечивающего персонала, ориентированные на формирование преемственности и привлечение молодежи.

Авторы пришли к выводу о значимости оценки кадрового потенциала учреждения культуры: вопросы недостаточной мотивации персонала, текучести кадров являются лишь симптомами проблем нехватки молодых кадров, отсутствия преемственности знаний и практик. Диагностика кадрового потенциала, мотивов поведения сотрудников, выработка разнообразных мер, разносторонне обеспечивающих потребности персонала, позволит усовершенствовать не только кадровый потенциал, но и эффективность учреждения в целом, а также будет работать на имидж данного учреждения.

В статье сформулированы такие направления совершенствования работы с персоналом КОГАУК «Кировский драмтеатр», как повышение разнообразия форм материального стимулирования, внедрения системы учета индивидуальных результатов деятельности сотрудников, организация форм нематериальной поддержки персонала, в том числе мероприятий на сплочение и развитие организационной культуры, обучения и т.д. Авторы полагают, что выбор направлений совершенствования работы с персоналом должен определяться индивидуальными мотивационными профилями с учетом факторов внутренней среды организации.

Статья представляет собой взгляд практикующего бизнес-тренера на востребованные навыки обучения сотрудников. Прежде всего те, которыми должен обладать взрослый человек для успешного профессионального обучения внутри компании. Типовая система внутрифирменного поддержания и повышения квалификации формируется сегодня с опорой на внутренние и внешние ресурсы. Тренинг, который проводит внешний тренер для сотрудников компании (любой отрасли – в том числе сферы культуры), занимающих одинаковую должность или выполняющих схожую работу, - значимая часть системы профессионального обучения (поддержания и повышения квалификации). В сфере культуры подобная практика пока не является распространенной. Тем важнее зафиксировать результаты на примере обучения в бизнес-среде.

На основе многолетних наблюдений автор выдвигает свою версию навыков обучения, которые делают участие в тренинге эффективным как для самого сотрудника, так и для всей учебной группы, в составе которой он обучается. В авторский список вошли девять ключевых навыков:

1. проблематизация;

2. понимание задачи;

3. быстрое решение задач;

4. оценка времени на решение задачи;

5. презентация результатов решения;

6. самостоятельный поиск информации;

7. структурированное конспектирование;

8. практическая апробация изученного;

9. задавания вопросов.

В статье каждый востребованный навык кратко описан и в контексте их применения.

Приведенный автором набор навыков можно рассматривать как своеобразное техническое задание для вузов в части формирования интегрального навыка «научить учиться».

Несмотря на действующий сегодня в нашей стране профессиональный стандарт специалиста по управлению персоналом, на практике это направление работы реализуется в соответствии с принятой в организации культурой, нормами, ценностями, особенностями компании (отрасль, размер, специфика оргструктуры и пр.). При этом распространенным представлением о профессии специалиста по управлению персоналом является образ “кадровика”, который в современных реалиях не актуален, так как компании ориентированы на разносторонние направления работы с сотрудниками – привлечение, адаптация, обучение, развитие и карьерный рост, вовлечение, решение конфликтов и т. п.

В статье представлена специфика различных HR-специализаций в управлении персоналом и описаны смежные направления работы, которые обеспечивают успешность не только самому сотруднику, но и компании в целом.

Специалист по кадрам – это эксперт в администрировании HR-процессов, который обеспечивает соблюдение трудового законодательства.

Специалист по подбору персонала, или рекрутер, – профессионал, основной задачей которого является обеспечение высококлассными специалистами. Именно от компетенций и качества работы рекрутеров зависит своевременная “поставка” профессионалов и специалистов, возможно сохранение производительности и эффективности.

Специалисты по обучению и развитию персонала помогают компаниям в планировании и организации программы развития персонала. Работа этих специалистов разнообразна: от организации внешнего обучения сотрудников до разработки собственных программ обучения, создания учебных курсов для повышения компетентности работников.

Специалист по управлению персоналом, или HR-менеджер, – специалист, реализующий широкий круг функций и задач, начиная от поиска и подбора персонала, его адаптации до формирования систем мотивации и программ кадрового резерва.

Современные изменения и последствия пандемии повлияли на развитие неформатных HR-специализаций – экспертов, консультантов по различным функциям и задачам по управлению персоналом вне самой организации. Их можно назвать HR-фрилансерами – высококвалифицированными профессионалами, выстраивающими свою карьеру индивидуализированно, развивающими личный бренд и решающими задачи по повышению эффективности работы по управлению персоналом.

Хрестоматия как формат, как способ дать читателю представление о сложности и многообразии подходов к пониманию различных феноменов постепенно вновь выходит из тени. Именно в этой форме в рассматриваемом нами издании редактор-составитель дает нам возможность раскрыть для себя трансдисциплинарный и трансопытный взгляд на понятия инклюзии и дайверсити в различных их проявлениях. В частности то, как они реализуются в пространствах музейных институций.

В четырех разделах хрестоматии приведены материалы самых разных стилей и форм, посвященные инклюзивности в музеях как институциях; темам инвалидности и различных ее толкований, опыта мигрантов и их идентичности; культуре и возможностям глухих. Помимо предоставления информации, материалы дают читателю возможность приобщиться к разнообразному опыту, реализовать инклюзию на практике.